어떻게 최고를 이끌어낼 것인가
- 저자
- 팀 어윈
- 출판사
- 미래의창
- 출판일
- 2019-01-03
- 등록일
- 2019-02-01
- 파일포맷
- EPUB
- 파일크기
- 0
- 공급사
- 북큐브
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책소개
《뉴욕타임스》 베스트셀러 저자의 통렬한 일침
IBM, 뱅크오브아메리카 등 세계적인 기업이 경청하다
‘비난하지 말고 긍정하라’
2017년 한국의 1인당 연 평균 근로시간은 2024시간으로 OECD 국가 평균 1759시간보다 265시간 많은 것으로 나타났다. 이는 멕시코, 코스타리카에 이어 세 번째로 많은 시간이다. 반면 한국의 노동생산성은 OECD 회원국 중 17위를 기록해 대조를 이룬다.
조직 구성원들의 능력과 성과를 향상시키는 것은 모든 나라, 모든 기업들의 숙제다. 아무리 최첨단 기술을 도입한다 한들, 아무리 최고의 인재를 선발한다 한들, 구성원 개개인이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하면서 조직의 역량을 극대화하지 못한다면 성과가 창출되지 않기 때문이다. 결국 가장 중요한 건 ‘사람’이란 얘기다. 그렇다면 사람들에게서 최고를 이끌어낼 방법은 없는 것일까? 갤럽 조사에 따르면 직장인 가운데 무려 67%가 업무에 완전히 몰입하지 못하는 것으로 나타났는데, 이를 타개할 방안은 없는 것일까?
《포춘》지 선정 100대 기업을 상대로 컨설팅을 제공하며, 조직의 효율과 잠재력을 최대로 이끌어내는 일을 도운 세계적 비즈니스 컨설턴트 팀 어윈은 말한다. ‘성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다.’ 과업 중심적 리더십으로는 구성원 개개인의 업무 몰입도를 높이고 능력을 최대한 발휘하게 만들 수 없다는 것이다. 저자는 성과를 요구하기보다 ‘특별하고 비범한 영향력’을 미치는 게 중요하다고 단언한다. 그리고 이를 위해 저자가 제안하는 것은 바로 이것이다. ‘비난하지 말고 긍정하라.’ 과업 지향적 리더들은 대개 ‘건설적 비판’이라는 이름 아래 구성원들의 부족한 면에 초점을 맞춘 부정적 피드백을 제공한다. 하지만 저자는 부정적 피드백이 대개 상대를 비난하는 것으로 들리고, 이는 구성원 개개인의 능력과 몰입도를 감소시킬 뿐 아니라 궁극적으로는 조직 전체에 나쁜 영향을 미치게 된다고 말한다. 따라서 그보다는 개인의 장점과 능력을 긍정하는 것이 더욱 중요하다고 단언한다.
이는 그저 오래 일하기만 할 뿐 보다 생산적인 결과를 낳지 못하는 한국의 현실에서 귀담아들을 만한 이야기다. 한국의 조직은 세계 그 어느 나라보다 위계적이고 권위적이며, 건설적 비판이라는 미명하에 상명하달식 문화가 만연해 있는 곳이다. ‘비판하지 말고 긍정하라’는 저자의 말, 이를 통해 실제로 세계 유수의 기업에서 조직의 잠재력을 끌어올리는 성과를 거두었다는 세계적 비즈니스 컨설턴트의 주장을 눈여겨봐야 할 이유다.
성과를 요구한다고
성과가 창출되지는 않는다
거의 모든 조직과 기업에는 업무평가지표라는 것이 있다. 구성원들이 담당하고 있는 업무를 잘 수행해내고 있는지, 해당 업무를 통해 얼마나 성과를 창출했는지, 문제가 있다면 어떤 문제인지 등을 파악해 성과를 인정하거나 문제를 지적하고 개선을 요구하는 데 쓰이는 도구다. 최선의 경우에는 승진과 연봉 인상이 따라오겠지만, 최악의 경우에는 징계와 해고로 이어질 수도 있다. 대부분의 기업은 이를 ‘성과를 요구하고 창출하기 위한 수단’으로 사용한다.
이런 방식으로 구성원 개개인에게 성과를 요구한다고 실제 성과가 창출될 수 있을까? 저자는 전혀 그렇지 않다고 단언한다. 성과가 나오기는커녕 오히려 정반대되는 결과가 산출된다는 것이다. 성과를 요구하면 성과가 줄어든다는 얘기다. 왜 그럴까? 기존의 업무평가 방식과 피드백은 구성원의 ‘부족한 면’에 초점을 맞추는 경우가 대부분이기 때문이다. 이로 인해 구성원이 자신의 장점과 능력을 발견하고 극대화해 조직에 기여하기보다 자신의 단점과 결점에 신경 쓰느라 주의가 분산되고 업무와 조직에 대한 몰입도도 감소하게 된다.
저자가 인터뷰한 페덱스 프레이트의 최고경영자 마이클 더커도 이에 대해 동의했다. 그는 자신을 포함한 대부분의 구성원들이 기존의 업무평가 방식을 ‘싫어하고’, ‘불필요한 과정’으로 느낀다고 말한다. 많은 시간과 노력을 요하는 일이지만 실제로는 긍정적인 영향을 주는 게 하나도 없다는 것이다. 기존 성과 중심 피드백에 문제가 있음을 느낀 많은 기업들이 시스템을 바꾸기 위해 고심하고 있다. 예를 들어 마이크로소프트, 릴리, GE, 델, 갭, 액센츄어, 어도비 등 유명 기업들은 기존 업무평가 카테고리를 없애고 있고, 상당히 수학적인 ‘척도 평가 시스템’으로 유명한 골드만삭스는 숫자로 직원의 등급을 매기는 것을 최근 중단했다.
페덱스 프레이트의 마이클 더커는 업무평가보다 더 중요한 건 ‘업무 대화’라고 지적했다. 리더와 구성원들 간에 각자의 업무 및 조직의 목표와 관련된 실질적인 대화를 많이 하는 것이 성과 달성에 훨씬 많은 영향을 끼친다는 것이다. 다만, 이때 중요한 건 어떤 대화를 나누느냐이다.
비난하지 말라
건설적 비판이란 건 없다
우리는 흔히 ‘건설적 비판’이라는 말을 쓴다. 개인과 개인 간에도, 리더와 구성원 간에도, 부모와 자녀 간에도 ‘건설적 비판’은 상황을 개선하고 더 나은 사람을 만들기 위한 필수적인 요소로 여겨지는 경우가 많다. 하지만 저자는 “건설적 비판에는 건설적인 요소가 전혀 없다”고 단언한다. 나아가 우리가 ‘건설적 비판’이라고 포장하는 ‘부정적 피드백’은 상대의 정신과 내적 자아를 위축시키는 ‘죽음의 말’에 불과하다고 지적한다.
저자는 이러한 주장을 단순한 자의적 신념에 따라 전개하는 것이 아니라 ‘뇌과학’으로 입증된 자료를 바탕으로 설명한다. 뇌과학에 따르면 비판은 인간의 뇌에서 투쟁도피반응에 관여하는 편도체를 자극함으로써 위협에 대한 공포심을 증가시키고 부정 편향을 강화한다. 반면 적극적이고 창의적인 사고를 관장하는 뇌 영역의 활동은 오히려 위축시킨다는 것이다. 특히 사람은 비판과 비난에 직면했을 때, 이를 일이나 사건에 대한 피드백으로 받아들이기보다 자신의 인격과 자아에 대한 비난으로 받아들이는 경향이 강하다. 따라서 업무를 개선하고 성과를 증진시키는 쪽으로 긍정적인 반응을 일으키는 것이 아니라 자아가 위축되고 이로 인해 위협을 회피하려는 성향만 강화된다는 것이다.
또한 저자는 조직이 개인의 비순응적 태도에 대한 비판과 처벌을 강조하는 문화를 조성할 경우, 창의성, 통찰력, 집중력이 감소하며, 이로 인해 조직의 업무 프로세스와 생산물에서 혁신이 사라지게 된다고 강조한다. 따라서 리더는 업무와 생산성에 당장 적용되는 ‘하드 스킬’에만 집중할 것이 아니라, 구성원 개개인에게 관심을 기울이는 ‘소프트 스킬’의 중요성을 알아야 한다. 소프트 스킬은 결코 ‘소프트’하지 않으며, 조직 전체의 이익이라는 관점에서 봤을 때 가장 ‘하드’하게 다루어져 할 핵심 과제라는 것이다.
긍정하라
특별한 말이 특별한 사람을 만든다
건설적 비판이 ‘죽음의 말’에 불과하다면, 성과 자체보다 구성원 개개인이 더욱 중요하다면, 어떤 피드백을 주어야 할까? 어떤 말을 건네고, 어떤 ‘업무 대화’를 나누어야 사람에게서 최고의 역량을 이끌어낼 수 있을까? 저자는 ‘죽음의 말’과 대비되는 개념으로 ‘인생의 말’을 제시한다. 인생의 말이란 개인의 내적 자아 깊숙한 곳에 전달되는 ‘긍정의 말’이다. 여기서 저자가 말하는 ‘긍정’이란 단순히 어깨를 두드려주며 건네는 ‘칭찬’과 다르다. 단순한 칭찬이란 사회적 존재로서 우리가 언제든 사용할 수 있는 ‘사교적 제스처’다. 그건 상대에게 ‘옷이 참 예쁘다’고 말하는 것과 다르지 않다. 저자가 말하는 긍정은 개인의 ‘본질’, 그리고 개인이 성취하고자 하는 ‘삶의 목표’와 관련된 것이다. 그는 자신이 대학 시절 학교 식당에서 아르바이트를 할 때 했던 경험을 예로 들며 상대를 긍정하는 인생의 말에 대해 설명한다. 어느 날, 그는 식당의 음식물 쓰레기를 수거해 가 돼지 밥으로 쓰는 지역 농부들을 놀린다. 오늘 반찬으로 햄이 나왔는데, 햄을 돼지에게 먹이는 건 동족을 먹게 하는 처사라며 우리 모두 반성해야 한다고 농을 던진 것이다. 순전히 장난삼아 한 말이었지만 농부들에게는 큰 상처가 되었고, 식당 책임자가 이 일을 알게 되었다. 이 일로 식당에서 해고되어도 할 말이 없었다. 하지만 식당 책임자는 저자를 불러 이렇게 말한다.
“팀, 우리는 모두 이 식당의 사명을 소중하게 여긴단다. 건강하고 맛있고 적당한 가격의 식사를 학생과 교수, 직원 모두에게 쾌적한 분위기에서 제공하는 것 말이야. 우리 식당은 운 좋게도 좋은 위치에 있고, 너를 포함해 훌륭한 팀을 자랑하고 있어. 우리 팀에 속하는 또 다른 중요한 일원이 바로 이 지역 농부들이야. 어떤 농부는 우리에게 신선한 식재료를 공급하고, 조와 샘 같은 농부들은 식당에서 나오는 엄청난 양의 음식물 쓰레기를 처리해서 유용하게 사용하고 있어. 이런 운영 방식은 환경에 대한 우리의 책임감과 부합하기 때문에 아주 중요해. (중략) 팀, 지난 1년 동안 너를 봐서 아는데, 너는 우리 식당의 사명에 신경을 쓸 뿐 아니라 다른 사람을 배려하는 사람이라고 생각해. 물론 네가 평생 여기서 설거지를 하며 보내지는 않겠지. 나도 알아. 하지만 지금은 네 말과 행동을 너의 가치관과 우리 식당의 가치관에 맞추는 법을 배울 수 있는 중요한 기회야. 나는 사람을 대할 때 태도가 무엇보다 중요하다고 생각하거든. 네가 정말 어떤 사람인지 표현하도록 도와주고 싶어. 그래서 하는 말인데, 내일 오후 조와 샘이 음식물 수거하러 들를 때 사과했으면 좋겠어. 나는 네가 우리 식당에서 일하는 걸 고맙게 생각해. 그리고 이곳이 네가 일했던 곳 가운데 가장 소중한 곳으로 기억되길 바라.”
식당 책임자가 건넨 ‘인생의 말’로 저자의 삶을 대하는 자세가 한층 성숙해졌음은 두말할 나위가 없다. 또한 그는 이 일을 계기로 사람들과 함께 일하며 의미 있는 목표를 성취해 나가는 데 있어서 어떤 말과 행동으로 어떻게 살아가야 할지를 더욱 깊이 있게 생각하게 되었다. 그가 후일 비즈니스 컨설팅과 리더십 코칭으로 명성을 얻게 된 것도 이와 무관치 않다.
저자가 말하는 긍정이란 바로 식당 책임자가 젊은 날의 그에게 건넨 말과 같은 것이다. 상대를 더 나은 사람으로 만들기 위해 필요한 피드백을 제공하면서도, 잘못된 점에 대해 비판과 비난을 하는 게 아니라 그의 내면에 있는 긍정적인 면을 자극함으로써 스스로 변화하도록 만드는 것이다. 결국 변화의 주체는 자기 자신이기 때문이다. 그래서 저자는 이렇게 말한다. “인생에서 정말 중요한 어떤 것들은 배운다기보다 포착된다.”
동맹적 피드백이란 무엇인가
결국 최고의 피드백이란 개인이 스스로 변화를 이끌어나갈 계기를 ‘포착’하게 만드는 것이다. 그런 의미에서 저자가 언급한 ‘인생의 말’은 바로 그 변화를 촉발시키는 ‘촉매제’ 역할을 하는 셈이다. 저자는 이렇듯 개인의 ‘가치’ 및 ‘삶의 목표’와 연관시켜 변화를 이끌어내는 인생의 말을 건네는 방식을 ‘동맹적 피드백’이라고 지칭한다. 일방적인 지적과 강요가 아니라, 말 그대로 ‘협력적인’ 방식의 피드백이라 할 수 있다. 이때 피드백을 제공하는 사람은 받는 사람의 성장과 성공을 도와주는 협력자로서 작용한다. 저자는 뇌과학에서도 “가장 효과적인 피드백은 업무에 대한 코멘트를 개인의 희망, 꿈, 열망 등과 연결시키는 동맹적 피드백”임이 밝혀졌다면서, 동맹적 피드백을 가장 효과적으로 전달하기 위해서는 상호 간의 ‘신뢰’를 형성하는 일이 선행되어야 한다는 점을 강조한다. 단순한 칭찬처럼, 진실한 관계에서 오는 깊은 신뢰 없이 던지는 피드백은 아무런 효과가 없다는 것이다. 중요한 것은, 피드백을 주는 사람이 단지 무언가를 지적하는 것이 아니라 피드백을 받는 사람의 성취를 ‘돕고 있다’는 것을 알게 하는 것이며, 이는 신뢰를 바탕으로 한 것이라는 얘기다. 따라서 저자는 이렇게 말한다. “리더는 자신을 따르는 사람들과 훨씬 더 실질적인 관계를 맺는 법을 배워야 한다.”
이쯤 되면, 저자가 상대의 내적 자아와 핵심을 긍정하는 말을 건네는 것이 ‘왜 특별하고 비범한 영향력’을 끼치는 일이 된다고 주장하는지 알 수 있다. 결국 ‘변화의 주제는 자기 자신’이며, 리더가 할 수 있는 최고의 일은 그가 ‘스스로 변화하게끔’ 만드는 것이기 때문이다. 그리고 그 변화의 흐름을 만드는 고갱이가 ‘타인’이라는 ‘개인의 가치, 인격, 자아’에 대한 ‘긍정’임도 깊이 새겨볼 만하다. 세상의 모든 잘못과 문제는 모조리 ‘남 탓’이라고 돌리는, 누군가를 ‘비난’하기에 바쁜 우리들에게 시사하는 바가 크기 때문이다. 세상을 바꾸는 건, 사람을 바꾸는 건, 사람들과 그들로 구성된 세상에서 최고를 이끌어내는 건 비난이 아니다.
| 책 속으로 |
나는 고위 경영자들 앞에서 강연할 기회가 많다. 그럴 때마다 이런 질문을 던지곤 한다. “여러분은 직원들이 전부는 아니더라도 상당수가 지금보다 더 회사에 기여할 수 있다고 생각하십니까?” 거의 매번 모두가 그렇다고 답한다. 그러면 더 어려운 질문을 하나 던진다. “더 큰 기여를 할 능력이 있다면 왜 실제로는 그러지 않는 걸까요?” 비즈니스 리더, 부모, 교사, 코치 중 그 누구도 자신의 영향 아래 있는 사람들이 특별한 잠재력을 발휘하기를 바라지 않는 사람이 없다. 이 점을 이해하는 것이 가장 중요하다. _ 본문 21쪽
오늘 출근해서 자신이 일을 얼마나 형편없게 하는지 보고 싶다고 말하는 사람이 있을까? 다른 사람에게 어디에 다니는지 말하기 창피한 직장에서 일하고 싶어 하는 사람이 있을까? 직원들은 경영진만큼이나 훌륭한 식당에서 식사하기를 간절히 바란다. 대부분의 사람들은 자신이 속한 조직과 자신의 일을 자랑스럽게 느끼고 싶어 한다. 하지만 현실은 다르다는 게 문제다. 긍정적 성향을 타고난 직원들이 많은데도 고객 서비스는 끔찍하고, 이직률은 높고, 업무 몰입도가 낮아 쇠약해진 조직이 얼마나 많은지 생각해보라. _ 본문 23쪽
우리는 왜 지지와 긍정을 원할까? 물론 이는 기분 좋은 일이다. 하지만 왜 그럴까? 아리스토텔레스는 누구나 삶의 목적인 ‘텔로스’에 의해 움직인다고 주장했다. 나는 우리가 고귀한 목표를 추구하며 삶의 심오한 의미를 깨닫기 위해 모든 것을 바쳤다고 스스로 확신하길 원한다고 생각한다. 우리의 삶이 꽉 막힌 도로를 뚫고 나가는 것 이상의 가치가 있다는 확신을 간절히 바라는 것이다. 선조들은 하루하루 안전을 유지하는 데 집중했지만, 오늘날 우리에게는 그런 기본적 욕구가 그다지 중요하지 않다. ‘의미’야말로 우리가 삶에서 무언가를 추구하게 하는 가장 결정적인 동인이다. 올바른 지지와 긍정은 이 거부할 수 없는 욕구를 충족시킨다. 깊은 긍정은 우리의 내적 자아까지 전달되고, 우리가 열망하는 사람이 될 수 있음을 확인시켜준다. _ 본문 38~39쪽
최근의 과학 연구 결과에 따르면 긍정은 두뇌에 매우 바람직한 변화를 일으킨다. 지지와 긍정이 행복감과 고도의 수행 능력에 관여하는 특정 신경화학물질을 방출한다는 것이다. 하지만 비난은 이와 정반대되는 신경 반응을 일으킨다. 비난을 받으면 뇌의 가장 원시적인 영역이 과도한 방어 모드로 돌입해 수행 능력을 손상시키고, 의욕을 감퇴시키며, 고차원적 능력 발휘를 제한한다. 비난은 우리 모두에게 존재하는 ‘부정 편향’을 부채질한다. 우리의 뇌가 주변을 끊임없이 살피며 위협 요소를 찾기 때문에 긍정적이고 창의적인 두뇌 능력이 약화된다. _ 본문 41쪽
칭찬은 피상적인 것이다. 찬탄과 감탄을 연발하지만 우리가 어떤 사람인지에 대한 깊은 지지와 긍정을 보내지는 않는다. 칭찬은 본질적으로 깊이가 없는 사교적 의식이며, 정중하고 예의 바르게 행동해야 하는 사회적 관습에 완벽히 들어맞는 행위다. 구두에 대한 칭찬이 아내의 삶을 변화시켰을까? 전혀 그렇지 않다. 친구의 칭찬으로 아내는 잠시 우쭐했지만 실제로는 알맹이가 없는 말이었다.
이 책을 쓰기 위해 내가 만나본 CEO들은 긍정과 칭찬에 큰 차이가 있다고 말한다. 칭찬은 받는 사람에게 일종의 행복감을 주지만, 긍정은 특정 조건만 충족된다면 우리를 완전히 달라지게 만든다. 긍정을 의미하는 영어 단어 ‘affirmation’은 꾸준히 노력하고 확인하고 강화한다는 의미의 라틴어 ‘affirmationem’에서 파생되었다. 깊은 긍정은 우리의 영혼을 단련시킨다. _ 본문 45~46쪽
부정적이고 비판적인 분위기를 조장하는 문화 탓에 활력을 잃는 조직들이 많다. 이런 조직의 리더들은 긍정하고 격려하는 문화를 애써 만들려 하지 않는다. 리더가 실수를 한 사람이 누군지 계속 살피는 조직에서는 ‘과거의 실수를 들춰내는’ 사고방식이 만연해 있다. 내가 몸담았던 곳을 포함한 여러 컨설팅 회사에서도 이런 사고방식을 목격할 수 있다. 의사로 하여금 환자의 문제가 무엇인지 찾도록 훈련시키는 의학에서 흔히 말하는 ‘질환 모델’과 비슷한 것이다. _ 본문 50쪽
분명한 것은 우리 안에 내가 ‘코어’라고 부른 자아가 존재한다는 것이다. 이 내면의 존재는 행동하고, 느끼고, 생각하고, 말하고, 욕망하고, 결정하며 자기정체성을 가지고 있다. 코어는 종종 사회과학자들 ‘자기대화’라고 부르는 목소리를 낸다. 우리가 그 목소리를 인지하든 않든 우리 내면에서는 꾸준히 대화가 일어난다. 자기대화에 주의를 기울이는 법을 배운다면 자신에 대한, 깜짝 놀랄 정도는 아니더라도 최소한 유용한 사실들이 드러날 수 있다. 어떤 전문가들은 우리가 매일 자신에게 말하는 단어가 다른 사람과 대화할 때 사용하는 단어보다 많다고 말한다. 나는 가끔 사람들에게 자신과 대화하는지 묻는다. 우리 모두 자기대화를 하고 있음에도 내면의 목소리를 인식하지 못하거나, 내면의 목소리를 듣는다는 사실 자체를 인정하지 않는 사람들이 많다. _ 본문 90쪽
인생의 말은 다른 사람을 변화시킬 수 있는 힘을 내포하고 있다. 다른 사람의 스타일이나 역량을 긍정하기 위해 사용하는 말과 차원이 다르다. 우리를 완전히 달라지게 만들고, 우리가 영향을 줄 수 있기를 간절히 바라는 중요한 사람들에게서 최고를 이끌어낸다. 인생의 말로 누군가를 긍정하는 행위는 그의 코어에 ‘구원적 신념’을 심어준다. 그리고 이는 ‘구원적 행위’로 이어진다. 여기서 ‘구원적’이라 함은 생명을 살리고, 자유롭게 하고, 성장하게 하고, 변화시켜주는 것을 의미한다. _ 본문 95~96쪽
“죽고 사는 것이 혀의 힘에 달려 있다”는 말이 있다. 어떤 힘을 지닌 대부분의 것이 그렇듯 말에는 이중성이 있다. 우리가 하는 말은 우리의 영향을 받는 사람들 내면에 더 강한 코어를 형성시킬 수도 있지만, 그와 반대로 코어를 약화시킬 수도 있다. 정서가 아무리 건강한 사람이라 할지라도 부모, 교사, 동료, 상사 등 자신에게 중요한 사람으로부터 비난이나 조롱 또는 수치심을 유발하는 말을 듣게 되면 영혼이 짓밟힐 수 있다.
많은 관리자들이 인간으로서 직원에 대해 관심을 갖기보다 과업을 달성시키는 데에만 신경을 쓴다. 개인에 대한 관심 없이 건네는 피드백은 상대방의 혁신, 문제 해결, 창의성, 자기가치를 촉진시키는 뇌 영역을 건너뛰게 된다. 더욱 나쁜 소식은 그러한 피드백이 본래 의도했을지도 모를 긍정적 영향을 차단하는 뇌 영역을 활성화시킨다는 것이다. _ 본문 108~109쪽
우리가 평생 듣는 말 중 하나가 ‘건설적 비판’이다. 대개 이 말은 ‘너를 감정적으로 무척 속상하게 만들 생각인데, 실은 좋은 동기에서 그러는 것이다’라는 의미를 지닌다. 하지만 건설적 비판에는 ‘건설적인 요소’가 전혀 없다. 게다가 미리 경고를 날리는 거라면 오히려 듣는 사람을 극도로 예민하게 만든다. 나는 비판이 건설적인 경우를 한 번도 본 적이 없다. 여러분은 어떤가? _ 본문 122쪽
동맹적 피드백에는 두 가지 유형이 있다. 첫째, ‘열망 중심 피드백’이다. 이는 직원에게 이렇게 말하는 것이다. “당신에게 중요한 개인적 목표나 열망, 희망, 꿈이 있을 것이다. 그것을 이룰 수 있도록 도와주고 싶다.” 열망한다는 의미를 지닌 ‘aspire’는 고대 프랑스어에서 파생되었으며 ‘무언가를 얻거나, 무언가를 불어넣거나, 무언가에 오르기 위해 애쓴다’는 의미다. 열망 중심 피드백은 대개 개인의 열망이나 꿈에 초점을 맞춘다. ‘이렇게 한다면 당신이 바라는 것을 이룰 가능성이 더 커질 것이다.’ 여기에서 ‘이렇게’가 어떤 것인지 생각해보자. 사람들과 보다 협조적으로 일한다거나, 기존에 하던 방식과 다르게 접근한다거나, 자신의 주장을 내세우기에 앞서 고객의 소리에 더 귀를 기울이는 것 등이 모두 포함된다. 기본 개념은 피드백을 받는 상대방이 성취하기를 바라는 것과 그에게 요구되는 변화를 연결시키는 것이다. 반대되는 관점을 제시하면서도 상대방에게 ‘그렇게 해야 하는 자신만의 이유를 기억하라’고 말하고 있는 것이다. 상대가 들이는 노력에 생명력과 활력을 더욱 불어넣도록 격려하는 것이 핵심이다. _ 본문 130~131쪽
우리에게는 나(I), 우리(We), 그것(It)이라는 세 가지 차원의 삶이 있다. 이 세 가지는 끊임없이 상호작용한다. ‘나’는 개인적인 희망, 꿈, 관심사를 나타내고, ‘우리’는 집단의 열망과 흥미, 집단 구성원들 간의 잠재적 갈등을 나타낸다. ‘그것’은 목적, 사명, 과업 등과 관련되어 있다. _ 본문 174쪽
리츠칼튼 호텔과 카펠라 호텔의 창업자이자 세계에서 가장 영향력 있는 호텔 경영자로 꼽히는 호르스트 슐츠는 자신의 호텔에서 일하는 객실청소 담당자들에게 세계 최고가 되라고 격려한다. 그가 직원 연수 기간에 늘 강조하는 말이 있다. “우리는 신사숙녀에게 서비스를 제공하는 신사숙녀들이다.” _ 본문 186쪽
리더로서 치러야 하는 중대한 시험 중 하나는 다른 리더를 발굴하는 것이다. 지금까지 만나본 고위 리더들은 대부분 다른 사람들보다 재능이 뛰어나고, 더 똑똑하며, 더 부지런하고, 대인관계 기술이 뛰어난 구성원이 있다는 것을 인정한다. 다른 구성원들은 조직의 사명에 의미 있는 기여를 하지 않는다는 말이 아니다. 단지 두각을 나타내는 일부 구성원이 있다는 얘기다. 고위 리더들은 시간과 에너지와 비용을 들여서라도 유능한 구성원의 삶에 변화를 일으켜야 한다. 고위 리더들로서는 유능한 구성원들과 함께 무엇을 해야 할지, 그들을 위해 무엇을 다르게 해야 할지를 고민해야 한다. _ 본문 201쪽
마이클은 페덱스 프레이트의 최고경영자 자리에 오른 뒤 제프 그리어를 인사담당 이사로 고용했다. 제프에게 맡긴 첫 임무는 기존 업무평가 시스템을 폐기하고 조직의 사명에 건설적으로 기여하는 새로운 시스템을 개발하는 것이었다. 변호사 출신의 제프는 전면적인 업무 관리 재설계 프로젝트를 시작했다. 처음부터 동료들도 참여시켰다. 프로젝트의 핵심 목표는 ‘덜 형식적이고 훨씬 덜 위협적인 시스템’으로 바꾸는 것이었다. 그 밑바탕에는 ‘업무대화’라 불리는 소통 시스템이 자리 잡고 있었고, 그것은 1년에 세 번 실시되었다. 관리자와 직원들이 업무 수행과 관련한 대화를 더 자주 해야 할 필요가 있다는 점을 반영한 것이었다. _ 본문 226~227쪽
효과적인 피드백을 제공하기 위한 또 다른 비결은 신뢰를 쌓는 데 있다. 신뢰를 바탕으로 피드백을 제공하는 사람이 상대방을 진심으로 생각하고 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. 이는 동맹적 피드백을 제공할 때 더더욱 중요하다. 조급해 하면 변화의 기회를 날려버린다. 이를 알아차린 상대방은 편도체가 과열되고, 결과적으로 코어에 접근할 수 있는 통로가 닫혀버린다. 점진적으로 신뢰가 쌓일수록 상대방은 피드백을 주는 사람이 자신의 성공을 돕고 있다는 사실을 분명히 알게 될 것이다. _ 본문 237쪽
